“机”字源自金文，本意是弩弓上控制发射的扣板；“制”字也自金文，最早表示用刀具修剪庄稼。“机制”成词，表达了一种收放兼备、精妙有序的系统模块设计方式。

  “如果一个企业的机制不对，那可能都不是事倍功半，而是南辕北辙！”见到诺贝尔经济学奖获得者埃里克·马斯金教授时，张瑞敏这样直抒胸臆。

  一位是研究机制设计理论的学术大师，一位是在组织内进行机制设计实验的实践高手，不久前他们在青岛会面交流，带来了一次兼具逻辑美感与现实信度的碰撞。

  2007年马斯金接受诺贝尔经济学奖时的感言“我仅仅是运气好而已”，让张瑞敏颇有共情。他对马斯金说：“我也一样。求学的时候，学校都停办了，到工厂当一名普通工人。能到现在，也仅仅是运气好而已”。

  略略停顿之后，张瑞敏继续说：“我认为，海尔几万余人，任何一个人都能成为CEO，所以我的任务，就是给他们一个空间，给他们一个机制，给他们一个条件。”

  由此揣摩，张瑞敏十数年来矢志不渝对海尔颠覆式变革、打造人单合一管理模式，也许来自这样的情感动因：作为个体，他和同代人一样曾被时代所局限，但最终得以摆脱机制束缚，成为极少数最大化自我价值的幸运者。

  然而，在那样的年代、那样的机制之下，张瑞敏的成功不可复制。反而言之，一个好的机制设计能让不确定性变得相对确定，让运气的偶然变为某一些程度的必然，让“复制张瑞敏”成为可能。

  2006年诺贝尔经济学奖获得者费尔普斯在《大繁荣》中提到：国家层面的繁荣昌盛得益于民众参与创新的热情。整体是不是繁荣兴盛，取决于整体当中的每一个人能不能创新。然而张瑞敏追问：“但为什么多半情况下，人人创新就是创不起来？或是没有活力？或是活力不能持续？”

  组织有没有可能像永动机那样，持续不竭地产生动能？第一推动力应该来自于哪里？

  传统科层制的答案是来自高层，就像“上帝说要有光，就有了光”。在这样的组织中，动能传输遵循自上而下的线性路径，有传导必然有损耗。在“摩擦力”比较大的组织，甚至最终会产生负能量，反噬整个机体。

  马斯金机制设计理论也否认需要一个全知全能的设计者。他说：“如果设计者拥有完整的信息，那就根本不有必要进行机制设计，听命于高层就可以达成最佳结果。”然而在海量信息、动态环境的当下，成为全知全能的领导者毫无可能。

  因此张瑞敏推崇老子《道德经》中“太上，不知有之”的理念。一个最好的领导，是所有部下都不知道他存在的领导。他只一定要通过机制设计，让每一个人发挥自己的潜力，实现自身的价值，整体价值自然得以实现。

  这种机制设计的价值观，源于张瑞敏笃信的人本主义哲学。“人是目的，不是工具”，在与马斯金的交谈中，他再次引用了这句康德名言。好的机制设计需要尊重人性，没有对人发自内心的尊重，“机制”就会被异化为“机器”。

  在工业化时代，科层制组织疲于博弈，内部的纳什均衡总是被打破，根源就在于员工被视为实现组织目标的手段。

  埃及金字塔不可能是奴隶发明的，理由很简单：金字塔这么大的工程，被建造得那么精细，所有的环节被衔接得天衣无缝，建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。很难想像一群有懈怠行为和对抗思想的劳工奴隶，能让金字塔的巨石之间连一根刀片都插不进去。

  互联网时代以来，涌现了不少打破科层制的组织实验，源于硅谷的“合弄制”就是其一。布莱恩·J·罗伯森在《全体共治》这本书中，描述了这种新的管理模式；美国鞋类电商捷步公司（Zappos）是最早的合弄制实践者。

  然而，即便捷步公司的规模不过几千人，打破科层制依然困难重重。2018年，创始人谢家华宣布放弃合弄制。问题根源在于其机制设计缺乏“咬合度”，相互制肘，无法成为完备的管理操作系统。

  譬如，合弄制的确有高度分权，但依然是既定框架下的业务逻辑，员工赋权有限，解决了“如何做”的问题，却没解决“我想做”的问题。更为根源的是，其激励手段依然是科层制的。罗伯森也曾表示，合弄制并不解决薪酬问题，只是提供这样的组织架构去引导组织解决激励。

  四千多个小微并联起来形成自组织，在链群纵横生态图上，纵轴是体验链群，通过与用户交互实现自组织；横轴是创单链群，基于客户的真实需求产生“单”，在创单过程中产生增值收益，再通过分享使得生态一直在优化，生生不息。“在这样的一个过程中，没有领导指挥他们，是他们自己组合到了一起。”张瑞敏说。

  马斯金问张瑞敏：“如果一家小微已经取得了成功，他有没有可能完全从海尔独立出去？像美国某些企业一样，子公司完全剥离出去自己发展？”张瑞敏说，现在发展得比较快的小微，海尔所占股份已经低于50%了，但即便如此，它们还没有完全独立的想法，因为在海尔的平台上是很有利的。

  海尔四千多个小微，单打独斗是不行的，他们自组织形成一百多个链群组织在一起，所因此在某一种意义上说，它们与海尔的平台很难完全脱离。

  此外，张瑞敏还向马斯金提到一个数据：外部创业的成功率不到百分之一，而海尔小微成功率能够达到50%。因此可以说，海尔平台提供了一个“参与约束”的机制。

  张瑞敏与马斯金探讨，科层制企业的纳什均衡为什么总是被打破。因为纳什均衡的核心是，如果有一方改变了策略，大家都得不到好处。而在科层制的委托代理激励机制下，员工与管理层的博弈中，打破均衡能获得利益，所以他们总有动力去打破均衡。

  “这是全世界大企业都解决不了的问题。海尔现在通过人单合一形成新的均衡，让小微必须创造用户价值，没有用户付薪就不有几率存在，这导致他只能去创造用户价值而不是与公司博弈，从而变成了现代互联网时代的纳什均衡。”张瑞敏说。

  美国通用家电就是一个很好的例子。海尔并购通用家电之后，只是改动了薪酬方式，让员工通过用户增值来获得薪酬。在2018年全美家电企业下跌的情况下，通用家电实现了两位数增长。

  “如果你不把每一个员工和用户之间连起来，永远不存在真正的纳什均衡”，张瑞敏说。虽然纳什均衡是动态的，但在动态当中有一个“如如不动”的核心，就是用户。抓住了用户，就解决了参与者与整体激励相容的难题。

  举个例子：在阿尔法狗（AlphaGo）刚刚击败人类顶尖围棋高手不久后，就被自己的同类阿尔法元（AlphaGo Zero）给打败了。

  原因在于，阿尔法狗是基于人类历史棋局样本做训练的，在48个TPU上花几个月的时间，学习3000万个棋局才打败人类。阿尔法元则摆脱了对人类样本的依赖，只需要在4个TPU上花3天时间，通过个人的“左右手互搏”490万棋局，就突破了人类在围棋上的认知边界。

  阿尔法狗的项目负责人DavidSilver博士说，阿尔法元比阿尔法狗强大的原因，就在于它不再受人类认知的局限。人类的下棋数据将算法导向了局部最优，而事实上，存在人类认知边界之外的更优下法，阿尔法元通过更好的机制设计找到了。

  这就是海尔永远“自以为非”的原因。当人们基于某种判定建立了逻辑自洽的机制和系统，哪怕当下还很有效，也必须警惕。因为凡有判定必有局限；凡称系统必有边界。惟有永远以“变化”本身作为参照物，才可以获得动态的稳定性。在海尔看来，这样的参照物只能来自于迭代不息的时代和始终在变的用户。

  张瑞敏的回答是：我们和大企业不一样，只需要死死抓住客户的真实需求这条主线，把所有小微都聚集到这上面，基于客户的真实需求去整合所有的资源，这就变成了ECO了。在张瑞敏的眼中，生态的机制是永活的，是不限定边界的。

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